当前，一股大店风潮正在服装品牌中兴起，上千平方米的专卖店司空见惯，而最为典型的是以美特斯·邦威为代表的休闲品牌。去年7月29日，美特斯·邦威在上海市中心的南京东路上开设了面积超过9000平方米的超大专卖店，类似的品牌还有以纯等。此类店具有面积大、品类全、产品丰富的特点。

 

　　与此同时，另外一种“小而精”的模式也在悄然兴起。例如市场上开始出现的户外休闲、时尚休闲、生活化主题休闲、运动休闲等多种概念的专卖店。面对强者愈强，品牌很清楚，拷贝一个强者模式已经不可能，于是便开始在更细分的市场中寻求发展空间。此类品牌的终端店面不会太大，主力店的面积多为 150-200平方米，它们已经开始抛弃过去的堆砌，开始做减法，在产品上，它们求质而不求量，追求个性与特色，目标消费者精确定位于一小部分人群。一些品牌甚至是在“瘦身”转型，走“小而精”路线，佐丹奴就是个很好的例子，该品牌一负责人表示，佐丹奴正在进行品牌转型，由以往的大众平价品牌向少量多样、快速流行的中价位精品品牌转变。

 

 

 

　　中国服装协会专家委员会专家委员

 

　　中国著名时尚产业经济研究专家

 

　　比蓝国际商业顾问有限公司总裁

 

 

 

　　主持人：现在，很多品牌都在追求大店模式，但与此同时也有品牌在走“小而精”的小众路线。那么“小而精”模式的出现具有什么样的背景？

 

　　李凯洛：这是市场细分化的一个表现，市场细分催生渠道细分。在过去，我们的渠道都是采用集中销售，服装产品的划分也比较笼统，一家服装企业的产品可能覆盖各个年龄段。但随着市场的发展，这样肯定不能适应市场的需求。随着消费者需求的多样化，市场开始细分，渠道也在多样化。

 

　　在竞争与同质化现象越来越严重的情况下，品牌也在需求差异化的发展路线，形成自己的竞争力，这是规避竞争的一种有效方式。比如，佐丹奴的品牌风格转变，就是一个不错的选择，尽管目前还很难判断转型是否最终得到市场的证明，但可以确定的是，它在一定程度已经避开了大众休闲品牌的竞争漩涡。

 

　　品牌形成竞争力壁垒的方式有六种：规模经济优势、产品差异化优势、渠道优势、绝对成本优势、资本优势以及创新优势。

 

　　相对应的，“大店”模式的竞争力壁垒就是规模经济优势；而“小而精”模式获得的则是产品差异化优势，通过其产品的个性化获得市场，形成效益。

 

　　不同的模式决定了不同发展方式。在业界有这样一种划分，叫“20·80理论”，就是说“大而全”是以80％的销售实现利润，而“小而精”要是以20％的销售完成利润。这也意味着，“大而全”走的是规模、量化路线；而“小而精”走的是精品路线。

 

　　主持人：“小而精”模式的特点是什么？

 

　　李凯洛：“小而精”的特点很明显，首先一点是“小”，这一点可以是形态上的，比如店面面积不会太大。

 

　　在日本有个一零九大楼，它有点像国内的批发市场，里面都是一家一家的时尚小店，但里面的小店各有特色，产品及陈列都非常有个性，就连销售人员都穿的非常有个性，她们的名称不叫导购，而被称为“时尚顾问”。

 

　　当然“小”也可以指品类的小。我在日本还见过一个袜子专卖连锁店，它只卖袜子，而且里面的袜子产品非常精致丰富，一个脚趾头的、五个脚趾头的、卡通的应有尽有，销售非常火爆。这就是单品类的“小而精”。

 

　　在国内也有一个专做体恤的品牌叫衫国演义，它只销售T恤，而且产品走原创路线，也非常有特色，这也是走单品类的“小而精”路线。

 

　　对于“小而精”模式而言，最为重要的是“精”。产品必须有特色与风格，与“大而全”的产品有所区别，形成独有的消费人群，这样才能获得生存的空间。比如，一家休闲服小店如果开在美特斯·邦威的旁边，而其产品风格却与美特斯·邦威没有什么区别的话，那这个店自然是开不长久的。

 

　　主持人：佐丹奴在其品牌变革中就指出，变革后要让消费者觉得佐丹奴是精品时尚，店里哪怕是一支笔，都要是美的。就像所有消费性商品，时装产业进入跨国管理，必须靠着缜密的细节，统整品牌形象。

 

　　李凯洛：“小而精”模式能形成独到的优势。

 

　　第一，“小而精”模式的人、货、场管理非常灵活。

 

　　第二，“小店”容易形成样板，推广复制性强。“小而精”模式一旦确定下来，由于其规模小、成本较低，能够迅速地进行推广。

 

　　第三，市场明确，方向性强。“小而精”是经过细分后的市场，其目标消费群非常明确，他们一般有着某方面的共通性，因此品牌在进行产品开发与市场推广时具有明确的方向性。

 

　　第四，容易形成个性与品牌文化，这也是“小而精”模式获得生存空间的关键因素。

 

　　主持人：“小而精”模式是否也存在不足之处呢？

 

　　李凯洛：:当然，“小而精”模式也有它的劣势，主要表现为：与“大而全”相比，处于商业弱势地位；消费人群分散难以集中；品牌影响力形成较慢；产品开发更需要创意性等。

 

 

 

　　主持人：很多品牌都热衷于开“大店”，甚至有人认为开“大店”就是企业规模、实力的象征，是占领市场的最有效方式。你认为是这样的吗？

 

　　李凯洛：对于一些实力与规模达到一定程度，具备操作“大而全”模式的品牌而言，自然可以采用这一模式。毕竟，“大而全”的大店有着多方面的优势。

 

　　第一，“大店”能形成强势渠道效应。所谓“店大不欺客，但店大能欺邻”，也就是说大店对于与其相邻的小店而言，能形成强势效应。

 

　　第二，规模效应能形成品类杀手，产品品类丰富，达到一网打尽效果。

 

　　第三，形成“小服装大零售”的概念，且能向ＳＰＡ方向升级。

 

　　第四，店大价平，可以形成大量消费群，产生从众消费行为。

 

　　第五，“大而全”模式的集中大采购模式可有效降低成本，形成相对竞争优势。比如沃尔玛进入国内市场，其规模采购形成的成本优势，就对国内的百货商场带来了很大的冲击。  

 

　　在成本能得到有效控制、且运作和管理实现高效率和灵活性的前提下，“大而全”确实能够达到很好的市场效应。比如ZARA，之所以成为蹿升最迅速的服装品牌，是因为它在创意、生产、物流、销售等各个环节都创新性地解决了多样化问题，其每年推出1.4万款服装。

 

　　主持人：正是因为能形成这样的优势，因而出现了众多品牌的“大店”热潮。

 

　　李凯洛：但是，必须强调的是，“大而全”并非适合所有品牌。不是所有的品牌都有ZARA这种能力。对于多数品牌而言，还应谨慎踏入“大而全”。

 

　　很多品牌看到“大店”盛行，就一哄而上地开大店。在规划产品的时候都有“捎带手”的想法，譬如一个柜台销售某个品牌的手机，多摆上一些款式，命中率总会大一点；一个卖鞋的店面，总认为自己的销量和款式的多寡相关。

 

　　但这一切在实际上很有可能是陷阱，因为如果把存货多样性的成本考虑进去，在一些情况下，多不如少。服装是堪称款式、材料、花色最繁多的行业之一，但很多大品牌都拥有某种一以贯之的突出的表现风格，其所谓多样化大多建立在这些“经典型”构成元素的重组和变形之上，就像BURBERRY的方格风雨衣万变不离其宗——这无形中为品牌节省了很多成本。而一些品牌，今天上运动装，明天上正装，后天上牛仔，五花八门，弄巧成拙，浪费大量的成本。

 

　　主持人：盲目的“大而全”会带来哪些问题？

 

　　李凯洛：“大而全”的劣势主要有以下几点：

 

　　首先，与“小而精”相对应的，“大而全”模式的人、货、场管理难度大。

 

　　其次，“大而全”模式容易遭受国际平价品牌的进攻。因为大店模式不是国内形成的一种模式，而是来自国外的一种操作模式，一旦国外同类品牌进入国内市场，会对它们带来很大的冲击；再加上国内“小而精”的竞争，它很容易处于上下受压的状态。

 

　　再有，“大店”店铺面积大，扩张速度相对更慢，且因为投资高，容易形成库存，风险更大。

 

　　在一定的情况下，大未必就是真的有效。“三个臭皮匠，抵个诸葛亮。”这更多只是一种鼓励众人参与的口号而已，如果不是扛麻袋而是要动脑筋想计策，三十个、三百个臭皮匠也未必抵得上诸葛亮。也就是说，如果没有过硬的明星产品，希望通过“繁多”战术取胜，结果只能是于事无补。市面上花花绿绿一大堆同质产品滞销就是明证。

 

　　对话

 

 

　　主持人：小而精模式的赢利点在哪？

 

　　李凯洛：对于品牌而言，赢利的模式有很多种。

 

　　第一种是获得顾客的持续购买。在奢侈品牌当中，大多采用这一赢利的模式，比如一些消费者就是固定购买LV的产品。

 

　　第二种是占据市场份额。比如国外的GAP、国内的美特斯·邦威走的靠的就是这种赢利模式。

 

　　第三是深入市场。这方面，星巴克与麦当劳就是一个比较好的对比——麦当劳走的就是大众市场，而星巴克走的就是深入市场路线；福建品牌大多走的也是深入市场赢利模式。“小而精”模式采取的也是深入市场赢利模式。

 

　　在此我还要特别提到三个生物竞争法则：大者统治、生态龛位、食物匹配。他们和商业竞争有异曲同工之处。

 

　　“大者统治”这个进化规律不仅在恐龙时代有效，很多事物至今都遵从这一规律，除非另有其他条件制约。因为所有的生物都必须面临来自于种群内部的生存竞争和种群之间的竞争。只要面临着激烈的竞争，在缺乏其他条件制约的情况下，自然选择和性选择总是有利于大者。正是在这一法则下，“大而全”模式找到了它的赢利空间。

 

　　当然，竞争法则当然不只大者统治一条，在非完全同质竞争的情况下，就要注意在特定的生态环境中抓住特定的生存空间，这就是生态龛位法则。

 

　　科罗拉多岛是巴拿马运河上的一个15平方公里的小岛，在这片狭小的土地上竟然生存着多达74种蝙蝠，每种蝙蝠占据不同的生态龛位，有的以鱼为食物，有的专吃昆虫，有的像蜜蜂一样，以花蜜为食，有的则专门寻找胡椒的种子。对不同食物资源的要求，一方面降低了彼此之间的竞争强度，另一方面也最大限度地利用了自然资源。丰富的商品和商业形态也是在自然的选择中逐步占据不同生态席位的资源形成的。“小而精”模式的存在空间，有着同样的道理，它与“大而全”模式随针对的消费人群是不同的，这就产生了它的存在空间。

 

　　还有食物匹配法则。在生物竞争中，食物匹配也是一个重要法则，能给人类许多启迪。常言道：“狗拿耗子，多管闲事。”对于肉食性的狗而言，耗子也是一种食品，为什么狗拿耗子，就多管闲事呢？狗之所以不以耗子为食，是自然食物选择确定的，对于肉食性动物而言，其主要食物都是与其体形比较匹配的动物，否则，就因为缺乏经济性，在竞争中被淘汰。在经济竞争中，绝大多数公司都没有理解食物匹配法则的意义，很小的公司有时将庞大的市场作为目标，其结果当然是难以进入；更多的情况则是庞大的公司偏偏要狗拿耗子，进攻一个小市场，通常都能奏效，但背后巨大的隐性成本常常使这种进攻得不偿失。

 

　　主持人：“小而精”模式在中国有多大的发展空间？

 

　　李凯洛：这种模式非常适合中国市场，我认为它将会上升成一种主流模式。不是所有的品牌都能做的大的，成为大的毕竟是少数，更多的品牌应该是走“小而精”路线。

 

　　主持人:什么样的品牌以及哪一类的城市适合发展“小而精”模式？

 

　　李凯洛：走“小而精”路线的品牌必须有自己独特的风格，并能够形成一部分固定的消费群，且其价位一般不宜过高。在目前的情况下，此模式还是比较适合在一些大中城市发展，因为这类城市的消费者更讲求个性与品位，受电视广告的影响相对更小。