企业从进入市场的那一天起，就在市场竞争中不断变化着自己的位置。就在一些企业竞争角逐的同时，市场的后进者和窥视市场已久的即将进入者，也在积极运作与拓展市场，甚至发展快一点的后进者已对市场上的领导者构成了严重威胁。因此，市场领导者在不断争取扩大市场份额的同时，还要采取种种营销策略保住自己的份额，这就要学会防御，开展防御性营销。

 

　　越来越多的企业都认为在生产之前应该知道客户的需求，以客户需求为导向。这会使企业更具竞争力，但这还不够。因为，在企业业务进行的过程中，客户的需求可能发生了变化，即使企业在生产之前认真了解了客户的需求，仍然可能遭遇很多不确定因素。如果企业不能适时准确地把握消费者需求的变化，很有可能给进攻者造成良机。佳能复印机攻打施乐复印机并成功夺权的案例就说明了这一点。

 

　　企业一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的利益，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效进入的技术壁垒。施乐自信地认为，在专利有效期之内没有人能向它发起有力的挑战。尽管施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，但并不意味着高枕无忧。一个品牌，不可能永远满足消费者的所有需求。消费者的需求也是动态变化的，今天的满足并不意味着明天的成功。对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的需求。佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查后发现，施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起，很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外，还有许多其他问题，比如，一个大企业只有一台复印机，用起来很不方便；复印机需要受过专业培训的人员才能操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行，等等。佳能发现了施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权行动。针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机，从而打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。

 

　　因此，企业还应该根据客户需求的变化及时改变自己的业务，也就是“随需应变”。及时了解并掌握客户的需求是基础。关注消费者的需求，就是关注市场。借助于营销理论中的调查方法，企业可以清楚地了解消费者的需求，了解自己的产品是否符合这种需求。更重要的是，企业要不断适应消费者的需求，根据消费者的需求不断做出反应，随机而变，并为之服务，进而构筑起坚固的防线。

 

　　最好的防御战略，就是勇于攻击自己。由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好办法，就是积极防御，经常地攻击自己。市场领导型企业可以通过技术创新、产品创新、业务流程创新等创新手段来维护自己的市场地位。长虹彩电的“第二春”就是来源于技术创新与产品创新，背投彩电使其获得了新的市场机会和经济增长点；海尔集团则通过其业务流程再造(BPR)掀起了物流业务革命，使其获得了低成本、高效率的新优势。

 

　　在积极防御中，即使是这种创新业务足以淘汰你现存的产品和服务，并损失短期收益，也值得用此来加强自己的地位。竞争频繁地层开的目的，就是试图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面吉列更是有正反两方面的经验。吉列开始是通过“蓝牌”刀片和“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在上世纪60年代初向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司才清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ这种世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。6年以后，吉列公司又推出了阿特拉，一种可调整的双刃剃须刀。接着又推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀，并带有两个以上的备用刀片。这种积极的市场营销战略，成功地阻止了比克公司在自由剃须刀市场的进攻企图。商业资料透露，比克公司为此损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略，最近它又生产出皮伏特，一种可高速自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”变成了被攻击的目标。现在吉列在混用剃须刀市场上的份额高达65％。

 

　　主动攻击你自己，也许会牺牲企业的短期利润，但它会保证你的根本利益，它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反之，一个惧怕进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。